Die HR-Strategie individuell und nachhaltig entwickeln

„Am Anfang steht die Strategie.“ So lässt sich unsere Erfahrung aus verschiedensten operativen, organisatorischen und produktorientierten HR-Projekten der vergangenen Jahre zusammenfassen. Was im Grunde simpel und logisch erscheint – nämlich eine Querschnittsfunktion planerisch, strukturell und operativ nach einem übergeordneten Ziel auszurichten, welches ebenfalls als zukünftiges Target Operating Models dient – erweist sich in der Praxis als oftmals schwierig und komplex.

 

Die Entwicklung einer individuellen HR-Strategie basiert auf unterschiedlichen Einflussfaktoren

Hauptgründe für unzureichende HR-Strategien sind:

  1. Strategie als Muster Auswirkungen aus Anforderungen und Schnittstellen zur Geschäftsstrategie an den HR-Bereich werden nicht ausreichend, frühzeitig/kontinuierlich, verständlich und konkret berücksichtigt, formuliert und kommuniziert.
  2. Multiple Einflussfaktoren

Es wird zu wenig berücksichtigt, dass Personalarbeit und -strategie neben der Geschäftsstrategie von weiteren Treibern maßgeblich beeinflusst werden (z. B. externe Markteinflüsse wie aktuelle Entwicklungen auf den Talentmärkten oder politisch/gesellschaftliche Trends); hinzu kommen unternehmensinterne Anforderungen jenseits der Geschäftsstrategie.

ConMendo hat ein Modell entwickelt, um in kurzer Zeit relevante Einflussfaktoren einer unternehmensspezifischen HR-Strategie zu identifizieren, zu bewerten und die Kernhandlungsdimensionen für den Personalbereich festzulegen. Durch gezielte und fokussierte Befragungen und punktuelle Expertenworkshops wird die Personalstrategie individuell, pragmatisch und unter Einbindung aller relevanten Stakeholder entwickelt: Sämtliche Einflussfaktoren auf den HR-Bereich werden zunächst vollumfänglich gesammelt, für das Topmanagement gilt es, ein einheitliches Verständnis zu entwickeln. Über eine Gegenüberstellung von Einflüssen und Auswirkungen der Faktoren lässt sich eine Priorisierungsmatrix erstellen und bewertet. In der anschließenden Diskussion konkreter Auswirkungen auf die zukünftige HR-Strategie werden u. a. externe Vergleichswerte und interne Zielvorgaben in ein Verhältnis gesetzt. Danach können Einzelmaßnahmen entwickelt und priorisiert werden (inkl. des Abgleichs mit existierenden Maßnahmen). Die daraus resultierenden HR-Agenda und -Roadmap umfassen einen Zeithorizont von mehr als drei Jahren. Erfolgsfaktoren bei der Anwendung eines stringenten Strategieentwicklungsprozesses sind vor allem:

  • die frühzeitige und vollumfängliche Einbindung von HR-internen und -externen Stakeholdern im Entwicklungsprozess
  • die holistische Sicht auf Einflussfaktoren für HR-Bereiche, deren Definition und Priorisierung.

Klar ist: Eine „One-size-fits-all“ HR-Strategie gibt es nicht. Sicherlich lässt sich auf (Mega-)Trends der Personalarbeit aufbauen, es gibt Eckpunkte, die obligatorisch zu berücksichtigen sind – am Ende sind es aber die Anforderungen aus der Geschäftsstrategie sowie die Erwartung an den HR-Bereich seitens der Belegschaft, die eine unternehmens- und kulturindividuelle HR-Strategie ausmachen. Dabei kommt es auf eine klare Fokussierung und Priorisierung in der Umsetzungsplanung an; denn es gilt, Ressourcen und Kapazitäten sinnvoll auf die bevorstehenden Maßnahmen zur Strategieumsetzung zu konzentrieren. Unter Umständen kann dies auch einen Stopp für bereits gestartete, aber nicht wertstiftende Maßnahmen und Projekte bedeuten.

Für weitere Informationen sprechen Sie gerne Tobias Kühr (Büro Düsseldorf) unter 0151 – 276 55 276 oder tobias.kuehr@ conmendo.de an.

 

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