Entwicklung einer kundenzentrierten Vertriebsorganisation

Um neue Umsatzpotenziale zu erschließen, stellen sich Unternehmen immer stärker auf die Bedürfnisse immer kleiner werdender Zielgruppen ein. Die Anzahl der Kundengruppen steigt an. Diese lassen sich entlang verschiedener Dimensionen wie z. B. Industriesektoren, Geografien, Produktgruppen oder anhand soziodemografischer Kriterien differenzieren. Die gewachsenen Strukturen ziehen insbesondere bei komplexeren Produkten in der B2B-Welt ein kundengruppenspezifisches Servicedesign und ebensolche Produktionsabläufe nach sich. Letztlich wird jeder Kundenauftrag individuell abgewickelt und produziert, Damit einhergehend verlagert sich die Priorität der Vertriebsarbeit immer mehr vom Kunden weg hin zur Sicherstellung der internen Abwicklung.

Bei mehreren Klientenprojekten haben wir festgestellt, dass Vertriebsmitarbeiter oft lediglich zehn Prozent ihrer Arbeitszeit mit Kundeninteraktionen verbrachten, dagegen aber ca. 90 Prozent mit internen Priorisierungen, Koordinations- und Administrationsaufgaben. Der Benchmark liegt in der Umkehr dieser Werte; ein guter Zielwert ist es, zumindest 60 Prozent der Arbeitszeit für wertstiftende Kundeninteraktionen einzusetzen.

Fallbeispiel

In einem konkreten Fall ergab sich für einen unserer Kunden aufgrund der bestehenden Vertriebsorganisation ein Spannungsfeld zwischen Differenzierung auf der Kundenseite sowie Effizienz in Abwicklung und Produktion. Die Lösung bestand in der unternehmensspezifischen Gestaltung der Vertriebsorganisation als „Stretched T“: Der Vertrieb wird dabei durch zwei Organisationselemente bestimmt, die auf eine hochstandardisierte, modulare Leistungserbringung zurückgreifen:

  1. Kundenfokussierte Frontline: Zugeschnitten auf die relevanten Kundensegmente pflegen spezifisch ausgerichtete Vertriebsmitarbeiter engen Kontakt zu den Kunden. Die Gewinnung von Neukunden setzt beispielsweise andere Kompetenzen voraus als die Pflege bestehender Kundenbeziehungen, globale Unternehmen wollen anders betreut werden als lokale. Wichtig ist es jedoch in jedem Fall, durch eine entsprechende Segmentierung und Priorisierung die Umsatzpotenziale effektiv auszuschöpfen.
  2. Servicedesign: Zum einen müssen Innovationen und neue Angebote in enger Absprache mit der Produktion/Delivery für die einzelnen Kundensegmente bereitgestellt werden. Dabei setzt das Servicedesign initial auf den Anforderungen der Kunden auf (diese werden in einem strukturierten Austausch mit der Frontline identifiziert). Zum anderen übernimmt das Servicedesign die Rolle des “Kümmerers” für Sonderaufträge (bespoke), übernimmt also die unternehmensinterne Abstimmung und steuert den Auftrag mit entsprechender Priorität. Dies ist häufig auch bei projektbasierten Produkten der Fall.

Das Konzept „Stretched T“ wurde auf Basis einer neuen Kundensegmentierung umgesetzt. Zusätzlich wurden situationsspezifische Maßnahmen wie eine konsequente Lean-Orientierung der Prozesse, eine neugestaltete Incentivierungsstruktur auch für unterstützende Bereiche wie HR oder Finance sowie Priorisierungs- und Steuerungsregeln ergänzt. Zu den positiven Effekten zählten neben der stark gestiegenen Zeit für wertstiftende Kundeninteraktionen insbesondere eine um mehr als 40 Prozent gestiegener Gewinnanteil sowie ein Umsatzwachstum von mehr als 20 Prozent bei gleichzeitig schlankerer Leistungserbringung.

 

Sprechen Sie uns gerne an und profitieren Sie von unserem Know-how. Weitere Informationen: Lars Putzer (Büro Frankfurt) unter 0151 – 276 55 280 oder lars.putzer@conmendo.de.

Menü