Businesspartner-Transformation – Kapazitäten freispielen und professionalisieren
Businesspartner – Anspruch vs. Wirklichkeit
Der Anspruch an Businesspartner ist hoch: Erwartet werden Strategen, die mit klarem Blick und scharfem Verstand businessrelevante Handlungsbedarfe identifizieren und dem Unternehmen Lösungen für oftmals schlecht strukturierte Problemstellungen bieten. Die Realität sieht jedoch oftmals anders aus. Unsere Projekterfahrung zeigt, dass Businesspartner z. B. im HR-Bereich durchschnittlich nur 10% an strategischen bzw. unternehmerischen Fragestellungen arbeiten (Business-Advisory). Knapp 60% der Zeit verbringen HR-Businesspartner mit der operativen Betreuung entlang des Mitarbeiterlebenszyklus (People Management). Die verbleibenden Prozent teilen sich in 20% administrative Tätigkeiten (z. B. Dateneingaben) und 10% sonstige, nicht originäre HR-Aufgaben (z. B. Vendoren-Steuerung) auf. Somit wird der geforderte Anspruch regelmäßig nicht erfüllt.
Eine Neuausrichtung der Businesspartner-Rolle mit Fokus auf Business-Advisory kann mithilfe von zwei wesentlichen Hebeln gelingen:
Abb. 1: Kapazitätssplit Ist/Soll am Beispiel eines HR-Businesspartners.
Hebel 1: Kapazitäten freispielen
Damit ein Businesspartner effektiv und zielorientiert den erwarteten Mehrwert erbringen kann, muss die zuvor skizzierte Kapazitätenverteilung im Sinne des strategischen Anspruchs neu kalibriert werden: Administrative und nicht-originäre HR-Tätigkeiten müssen soweit wie möglich eliminiert und administrative HR-Themen stringent an die Shared Service-Rolle übergeben werden. Von HR übernommene sonstige Aktivitäten müssen kritisch hinterfragt und in den meisten Fällen gestoppt werden (z. B. Event-Organisation). Durch diese Maßnahmen können bereits 30% an Kapazität für die strategische Arbeit freigespielt werden.
Weitere 20% stehen zur Verfügung, wenn Aufgaben entlang des Mitarbeiterlebenszyklus auf andere HR-Rollen (inkl. Führungskraft) verteilt werden. Der voranschreitenden Digitalisierung (z. B. durch HRM-Cloudlösungen und Service Delivery-Plattformen) kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu, denn Digitalisierung bedeutet nicht nur Standardisierung, sondern auch operative Entlastung des Businesspartners (z. B. Self-Services, Workflows und Verlagerung von Aufgaben in ein Shared Service Center (SSC)). Was als Entlastung gedacht ist, kann in der Praxis jedoch Verlustängste hervorrufen – um dies zu vermeiden, gibt es den zweiten Hebel.
Hebel 2: Kapazitäten professionalisieren
Kaum eine Rolle in HR, Finance oder Procurement ist so wenig definiert wie die des Businesspartners. Ein Blick in die Rollenbeschreibung zeigt, dass regelmäßig
- die Zielsetzung der Businesspartner-Rolle nur sehr vage formuliert ist,
- das Wertangebot der Businesspartner-Rolle nicht definiert bzw. formalisiert ist,
- Prozesse, Tools und Methoden in vielen Fällen nicht vorliegen und
- kein klares und konkretes Bild über Kompetenzen und Skills vorhanden ist.
Genau hier setzt die Professionalisierung an: Zielsetzung und Wertangebot der Businesspartner-Rolle werden im Lichte der jeweils aktuellen Unternehmensstrategie klar definiert und von anderen Rollen abgegrenzt. Welche Produkte und Services müssen HR-Businesspartner liefern, um z. B. Restrukturierung, Wachstum, Mergers & Acquisition (M&A) oder New Work optimal aus Sicht des operativen Geschäftsbetriebs zu unterstützen? An die Stelle des Mitarbeiterlebenszyklus tritt der Lebenszyklus des Unternehmens. Außerdem bedeutet Professionalisierung, das Wertangebot zu operationalisieren. Prozesse (Aufgaben, Verantwortungen, Schnittstellen etc.) und Toolkits werden definiert. Hierbei geht es weniger um die Erstellung von Verfahrensanweisungen, als vielmehr um die Etablierung eines Repertoires an Instrumenten zur Lösung neuer, noch schlecht strukturierter Probleme. Abschließend erfordert Professionalisierung die Überarbeitung von Kompetenzen und Skills als Basis für Re-Qualifikationen und systematische Entwicklungen der Personen, die künftig eine Businesspartner-Rolle bekleiden sollen.
Sprechen Sie uns gerne an und profitieren Sie von unserer langjährigen Erfahrung zum Aufbau von Business-Advisory. Weitere Informationen:
ConMendo GmbH
Büro Düsseldorf
Dr. Philip Hucke
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