Case for Change – Wenn der Business Case bei Transformationen zum „Show-Stopper“ wird

Wenn zu Beginn eines Transformationsprojekts ein Business Case (BC) Einsparungen verspricht, ist das noch keine Garantie für den wirtschaftlichen Erfolg. Denn oftmals ist die Berechnungsgrundlage nicht sauber hergeleitet, in anderen Fällen mangelt es an der konsequenten Nachverfolgung – oder gar beides. Mit der „Case for Change Toolbox“, einer erprobten Methodik, können diese Fehler vermieden werden.

“Mit dieser Transformation unserer zentralen Verwaltungsfunktionen werden wir über die kommenden Jahre 150 Mio. für den Konzern hereinholen.“ So oder ähnlich beginnen viele Transformationsvorhaben. Im Zeitverlauf wird es dann ruhiger um den Business Case. Gleichzeitig wachsen die Akzeptanzbarrieren. Die Transformation gerät ins Stocken. Aber warum werden Ambitionen, die im Business Case quantifiziert wurden, nicht konsequent nachverfolgt? Unsere Erfahrung zeigt, dass es sechs typische Ursachen gibt, die oftmals gemeinsam auftreten:

  • Kein sauberes Baselining – Die Aufnahme von Ist-Werten (quantitativ/qualitativ) erweist sich als lückenhaft. Als Folge gibt es keine belastbare Referenz, um wirtschaftliche Auswirkungen nachzuvollziehen. Statt eines objektiven Fortschrittreports gibt es langwierige Diskussionen über „gefühlte“ Veränderungen.
  • Mangelnde Erfassung von One-off-Kosten – Die Erfassung von einmaligen Kostengrößen (z. B. Investitionen in Standardisierung und Automatisierung, Abfindungszahlungen) ist unvollständig. Als Folge unterbleiben wichtige Investitionen, da diese schlichtweg nicht geplant wurden.
  • Unterschätzung von IT-Kosten – IT-Kosten haben einen hohen Anteil an Transformationskosten (30%- 40%), bleiben jedoch unberücksichtigt. Als Folge können wichtige Effizienzhebel nicht umgelegt werden.
  • Keine dynamische Betrachtung – Statische Annahmen über die Zukunft, nicht einmal lineare Trendfortschreibungen, dominieren den Business Case. Einsparungen in Jahr 1 können in den Folgejahren nicht nachhaltig materialisiert werden, da diese überholt sind.
  • Fehlende nachhaltige Governance – Die Erstellung des Business Case wird als Einmalaktivität (u. U. eines Externen) betrachtet. Klare Verantwortungen bei der Steuerung der Realisierung des BC sind nicht definiert.
  • Ausblendung von Change-Management – Erforderliche Verhaltensanpassungen im Zielbild werden als einfache Annahme unterstellt. Dies ist ein Trugschluss, denn Transformationen verlangen von allen Beteiligten neue Verhaltensweisen und Interaktionen.

ConMendo stellt mit der “Case for Change Toolbox” eine erprobte Methodik bereit. In sechs Schritten wird ein transformationsspezifischer Business Case definiert und über den gesamten Transformationsverlauf verankert:

  1. Spezifikation der Anforderungen im Sinne eines modularen Aufbaus des BC, von Nachvollziehbarkeit und Vollständigkeit, Transparenz und Unterscheidbarkeit zwischen Fakten und Annahmen; es erfolgt eine “harte Verdrahtung” mit operativen Treibern.
  2. Definition der KPI-Logik und Verabschiedung verbindlicher Guiding Principles: Die KPI-Logik leitet sich aus den relevanten Steuerungskennzahlen des Konzerns ab. Eine BC-Governance bildet den „formalen“ Rahmen für Erstellung, Anpassung und Verwendung.
  3. AS-IS-Baselining zur fundierten Taxierung des Status quo: Dieses dient als Referenz, gegen die der Transformationsfortschritt gemessen wird. Ohne ein vollständiges Baselining besteht keine Chance, den Beitrag einzelner Gesellschaften zu quantifizieren
  4. Berechnung von To-be-Szenarien aus dem Zusammenspiel verschiedener Module: Prämissen sind Umfang und Ausprägung von zentralen BC-Elementen. Z.B. über die Festlegung von Shared Service Center Standorten werden künftige Personal- und Sachkosten ermittelt (dynamische Betrachtung). Effizienzsteigerungen werden durch drei Hebel erfasst: Prozessstandards, Sourcing und Enabling Technologies. Eine klare, verbindliche Roll-out-Roadmap ist Voraussetzung für die Zuordnung von Effizienzsteigerungen und Ramp-up/-down-Kosten.
  5. Berechnung des Benefit Case je Gesellschaft/Land auf Basis des AS-IS-Baselinings und der To-be-Kostenentwicklung: Durch Nutzung von Simulationsmethoden und Sensitivitätsanalysen können volatile Werttreiber im BC berücksichtigt werden.
  6. Konsequentes Tracking des BC gemäß der vereinbarten Roll-in-Roadmap als Basis für eine kontinuierliche Erfolgsmessung: Abweichungen von der geplanten BC-Realisierung werden identifiziert, analysiert und mit konkreten Maßnahmen versehen.

Sprechen Sie uns gerne an und profitieren Sie von unserer langjährigen Erfahrung. Weitere Informationen: Dr. Philip Hucke (Büro Düsseldorf) unter 0151 – 276 55 295 oder philip.hucke@conmendo.de

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