Chief Safety & Collaboration Officer: Die unterschätzte Rolle für erfolgreiche Transformationen

Der Großteil der Wertschöpfung wird heutzutage innerhalb von Teams und nicht mehr durch Einzelpersonen erbracht. Gute Teamarbeit hat dabei einen nachweislichen Einfluss auf Produktivität und Unternehmensergebnisse. 

Die Arbeit in Teams steigt dabei in der Komplexität stetig an. In globalen Konzernen arbeiten Menschen heute routinemäßig über Ländergrenzen, Zeitzonen und Kulturen hinweg zusammen. Knapp 90 Prozent der Bürobeschäftigten in internationalen Unternehmen geben an, Teil globaler, virtueller Teams zu sein. 

Gut funktionierende, effektive Teams zu schaffen ist damit Kernaufgabe für erfolgreiche Unternehmen. Der Unterschied und oft entscheidende Hebel liegt jedoch weniger in der individuellen Kompetenz der Teammitglieder als in der Qualität der Zusammenarbeit. Die wichtigste Frage lautet: Unter welchen Rahmenbedingungen können Teams ihr volles Potenzial entfalten?  

Psychologische Sicherheit ist der Kernhebel 

Die Forschung kennt die Antwort auf die Frage, was Teams wirklich leistungsfähig macht: Psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit ist die geteilte Überzeugung eines Teams, dass interpersonelle Risiken, zum Beispiel das Aussprechen von Bedenken oder Fragen, keine negativen Konsequenzen hat. Initial durch Psychologin Amy Edmondson definiert, wurde die Wichtigkeit von psychologischer Sicherheit für effektive Teamarbeit in zahlreichen Studien untersucht. 

Google hat diesen Befund auch außerhalb der Universitäten im großen Maßstab bestätigt: Im Rahmen von „Project Aristotle“ analysierte das Unternehmen über zwei Jahre mehr als 180 Teams – mit eindeutigem Ergebnis. Der wichtigste Indikator für leistungsstarke Teams war psychologische Sicherheit. 

Die Rahmenbedingungen für psychologische Sicherheit lassen sich dabei gestalten und fördern. Teams mit offener Kommunikation, klaren Feedbackmechanismen und geteilten Normen bezüglich Diskussionskultur und gegenseitiger Unterstützung zeigen ein höheres Niveau an psychologischer Sicherheit. Insbesondere Führungspersonen kommt dabei eine Kernrolle und Vorbildfunktion zu. Führungspersonen, die mit eigenen Fehlern offen umgehen und die obigen Normen innerhalb des Teams aktiv fördern, helfen bei der Schaffung von psychologischer Sicherheit. 

Diese Rahmenbedingungen lassen sich nicht von heute auf morgen schaffen und genau das wird zur Herausforderung, sobald man das eingespielte Linienteam hinter sich lässt. 

Transformationsprojekte bergen neue Hürden für die Teamarbeit 

Jede größere Unternehmensveränderung erfordert Menschen aus verschiedenen Bereichen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Wenn zum Beispiel im HR-Bereich ein neuer Service wie das Nachfolgemanagement eingeführt wird, sind von Design, über die technische Implementierung bis hin zur lokalen Adoption eine große Anzahl an Menschen Teil des Projektgeschehens. 

Aber genau hier liegt die Spannung: Transformationsteams sind per Definition außergewöhnliche Konstellationen. Sie bestehen aus internen ProjektmanagerInnen, FachexpertInnen verschiedener Bereiche, ProjektsponsorInnen, Lenkungskreisen, externen BeraterInnen und lokalen Umsetzungsverantwortlichen. Menschen, die sich oft zum ersten Mal begegnen und trotzdem innerhalb weniger Wochen effektiv zusammenarbeiten sollen. Was in einem eingespielten Linienteam über Monate und Jahre entsteht, wird hier innerhalb kürzester Zeit erwartet. Ohne gemeinsame Arbeitsgeschichte. Ohne etablierte Normen. Und oft unter erheblichem Ergebnis- und Zeitdruck.  

Wichtige Voraussetzungen für psychologische Sicherheit lassen sich somit in Transformationsprojekten schwerer etablieren. Es gibt oft keine designierte Führungsperson, die den Rahmen aktiv setzt. ProjektmanagerInnen sind auf Ergebnisse fokussiert. Externe BeraterInnen haben keine disziplinarische Autorität und werden teilweise als Fremdkörper wahrgenommen. Vertrauen, welches in Linienteams über die Zeit wachsen kann, ist nicht automatisch vorhanden. Die negativen Konsequenzen zeigen sich in vielen Transformationen. Informationen werden zögerlicher geteilt, Widerspruch wird gemieden, Bedenken zurückgehalten. So kann im schlimmsten Fall Stück für Stück der Projekterfolg erodieren. 

Eine neue Rolle: Chief Safety & Collaboration Officer 

Eine mögliche Antwort: Eine dedizierte Rolle, die genau diese Lücke im Projekt schließt. Der oder die Chief Safety & Collaboration Officer (CSCO). Keine Dauerfunktion, sondern eine bewusst eingesetzte Rolle, um dem Thema Raum zu geben und potenzielle Hürden für psychologische Sicherheit, aber auch effektive Teamarbeit insgesamt, aktiv zu antizipieren und zu lösen. 

Die Kernaufgaben drehen sich dabei um die vorher angesprochenen Rahmenbedingungen für psychologische Sicherheit und Vertrauen, zum Beispiel: 

• Aktiv die gewünschten Normen kommunizieren und vorleben 
• Teammitglieder in Meetings aktiv mit einbeziehen und allen den notwendigen Raum einräumen 
• In Konflikten vermitteln und intervenieren, um mögliche Blockaden für gute Teamdynamik schnell aufzulösen 

Eine dedizierte Rolle mag ungewöhnlich erscheinen – doch unsere Projekterfahrung zeigt: In der Mehrheit der Transformationen erhält dieses Thema zu wenig Aufmerksamkeit, nicht zu viel. 

Die Rolle bei ConMendo 

Bei ConMendo verwenden wir die Rolle CSCO nicht explizit. Aber die zu Grunde liegenden Inhalte und Werte sind stets Teil unserer Projektarbeit. 
Ergebnisse, welche wir gemeinsam mit unseren Klienten erarbeiten, sind immer Ergebnisse des gesamten Teams. Wir stehen gemeinsam dafür ein, bei Lob und auch bei Kritik. 

Informationen, Ängste und Sorgen, die man uns anvertraut nehmen wir ernst und versuchen die richtigen Mittel und Wege zu finden, um Sie im Gesamtkontext zu adressieren. Bei Konflikten, vermitteln wir. Sachlich, ohne Schuldzuweisungen, sondern mit Fokus auf ein erfolgreiches Projekt und Wachstum bei allen Beteiligten. 

Nicht nur weil wir genauso mit unseren Klienten zusammenarbeiten möchten – partnerschaftlich, vertrauensvoll und auf Augenhöhe – sondern auch weil wir gelernt haben, dass dies für den Projekterfolg essenziell ist. Diesen Spannungsbogen zwischen hohem Ergebnisdruck und inhaltlichem Fokus auf der einen und Raum für Vertrauen auf der anderen Seite versuchen wir deswegen aktiv zu managen. 
Und mit jedem Projekt besser zu werden.