Transformation Finance – Ein Perspektivwechsel

Im Rahmen von Transformationsprojekten spielt der Bereich Finance eine Schlüsselrolle, denn immer sind mit einer Transformation auch finanzielle Zielsetzungen verbunden: Kostenreduktion, Effizienzsteigerungen oder auch die Sicherstellung von profitablem Wachstum. Insbesondere die letztgenannte Zielsetzung ist jedoch keine reine Wachstumsstrategie, schließlich geht es nicht nur um den Umsatz (Top Line Growth). Stattdessen sind alle Parameter der Ergebnisrechnung im Blick zu behalten, Schnittstellen und Interdependenzen müssen fortwährend gemanagt werden. Erfolgreiche Transformationen erfordern daher ein bereichsübergreifendes Denken und Handeln.

End-to-End-Prozesse und die Sicht des Kunden

“Um klar zu sehen, reicht oft ein Wechsel der Blickrichtung“, wusste schon Antoine de Saint-Exupéry. Ein bewusster Perspektivwechsel, das Auflösen von Silos und das Denken in ganzheitlichen Strukturen eröffnen neue Möglichkeiten und Wege. Viele Unternehmen wagen sich jedoch nur zögerlich daran. So werden in der Praxis oftmals nur einzelne Bereiche oder Funktionen optimiert, Abteilungen verkleinert oder Einzelaufgaben standardisiert, automatisiert oder gekürzt. Müssen im Bereich Finance die Kosten gesenkt werden, werden Leistungen gestrichen, Mitarbeiter abgebaut, Shared Service Center (SSC) gegründet oder über Business Process Outsourcing (BPO) Teilprozesse ausgelagert. Viele dieser Maßnahmen können eine Transformation in der Tat voranbringen, entscheidend ist jedoch die Frage nach dem erwarteten Wertbeitrag innerhalb und außerhalb der funktionalen Grenzen.

Wenig zielführend ist es zudem, wenn der Bereich Finance den Bezug zum operativen Geschäft verliert und sich stattdessen auf Centers of Excellence (CoE), die Konzernverwaltung oder Stabsabteilungen konzentriert. Auch hier hilft ein Perspektivwechsel, bei dem der End-to-End-Prozess  mit klarem Fokus auf den Wertbeitrag für das Unternehmen in den Vordergrund rückt – immer bereichsübergreifend und quasi aus Kundensicht. Grundlegend geht es um die Frage: Welchen Wertbeitrag liefert Finance z. B. bei Projekten, bei relevanten Entscheidungen und welche Bezugspunkte hat der Bereich zu Kunden und Lieferanten? Mit Hilfe des veränderten Blickwinkels wird aus „strategischer und operativer Planung“ „Strategy-to-Budget“, aus „Berichtswesen“ „Report-to-Action“, aus „Projekt- und Maßnahmencontrolling“ „Project-to-Impact“ und aus „Risikomanagement“ „Risk-Identification-to-Mitigation“.

ConMendo stellt mit dem Finance Maturity Assessment CARMA eine erprobte Methodik bereit, um die Finanzfunktion neu zu betrachten und einen schnellen Überblick der Optimierungspotenziale zu erhalten. Dabei liegen diese oftmals nicht im Bereich Finance alleine, sondern auch im Zusammenspiel mit anderen Fachbereichen. Auch wenn bereichsübergreifende Potenziale erfahrungsgemäß nicht leicht zu heben sind, sind sie doch meist deutlich größer, stärken den abteilungsübergreifenden Zusammenhalt und machen ein Unternehmen fit für die Zukunft.

Leitfragen für eine Bestimmung der aktuellen Lage (Auszug)

Strategy-to-Budget

  • Sind strategische Initiativen aus den übergeordneten Unternehmenszielsetzungen nachvollziehbar abgeleitet, ausreichend transparent und gut kommuniziert?
  • Sind interne und externe Sichtweisen (auch des Kunden) gleichgewichtet? Werden „Weak Signals“ und Sensitivitäten ausreichend berücksichtigt und sind alle Annahmen gut dokumentiert?
  • Sind operative Budgets nachvollziehbar aus strategischen Zielsetzungen abgeleitet und bestehen auf Abteilungsebene eine starke Identifikation sowie eine hohe Umsetzungsbereitschaft?

Report-to-Action

  • Besteht ein durchgängiges, heruntergebrochenes KPI-Set (Key Performance Indicator) zur Gesamtunternehmenssteuerung und ist dieses vollkommen transparent und umfassend kommuniziert?
  • Sind die Steuerungssysteme zukunftsgerichtet und erfolgt eine Anpassung im Zeitverlauf, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern?
  • Führen alle Reports zu Abweichungsanalysen und Handlungsansätzen (Action Items), die gemeinsam diskutiert und regelmäßig nachverfolgt werden?

Project-to-Impact

  • Erfolgt eine balancierte Priorisierung aller Projekte zwischen finanziellen und strategischen Dimensionen und wird diese Balance der jeweils konkreten Unternehmenssituation angepasst?
  • Sind Sensitivitäten ausreichend berücksichtigt, Annahmen gut dokumentiert und erfolgt ein regelmäßiges Follow-up zu fest definierten Meilensteinen mit allen Beteiligten?
  • Erfolgt im Rahmen einer strukturierten Nachbetrachtung eine konstruktive Diskussion zu Lessons Learned und werden die Erkenntnisse in kollaborative Knowledge-Systeme überführt?

Risk-Identification-to-Mitigation

  • Bestehen eindeutige und konsistente Richtlinien zur Risikoerfassung und sind diese transparent und für alle Beteiligten gut zugänglich?
  • Werden Risiken unternehmensweit über alle Hierarchielevel erfasst und werden die Ergebnisse in den strategischen Planungsprozess integriert?
  • Liegt der Fokus auf Risk Mitigation und konkreten Maßnahmen, die regelmäßig nachverfolgt werden, und ist die Unternehmenskultur offen?

Grafische Darstellung einer Bereichsanalyse nach der CARMA-Methodik

Sprechen Sie uns gerne an und profitieren Sie von unserer langjährigen Erfahrung: Boris Brieskorn (Büro Frankfurt) unter 0151 – 276 55 282 oder boris.brieskorn@conmendo.de

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