Coronakrise – Zeitenwende für Entgelt- und Arbeits(zeit)modelle?!

Coronakrise beschleunigt die notwendigen Anpassungen der Entlohnungs- und Arbeits(zeit)modelle erheblich

Die Wirkungsweise bestehender Entlohnungssysteme wird durch die Coronakrise in Frage gestellt: Existierende variable Entlohnungssysteme sind i.d.R. stark auf finanzielle KPIs des Unternehmens ausgerichtet und in Krisensituationen für Top-Performer weitestgehend wirkungslos. Gleichzeitig leisten einige (wenige) Mitarbeitergruppen einen entscheidenden Beitrag zur Krisenbewältigung im Unternehmen, die bisher nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt werden. Personalkosten rücken immer stärker in den Fokus, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden. Die Balance zwischen krisenbedingten Entlassungen und daraus resultierenden Imageschäden wird immer schwieriger; gleichzeitig droht der Verlust von Leistungs- und Know-how-Trägern, die während und nach der Krise dringend benötigt werden.

Unternehmen müssen einerseits kurzfristige Maßnahmen entwickeln, um die Personalkosten wirksam zu reduzieren und ihr Überleben zu sichern – ggf. auch unter Inanspruchnahme von staatlichen Hilfen. Die Außenwirkung jeder Maßnahme muss dabei kritisch hinsichtlich potenzieller Reputationsschäden betrachtet werden. Andererseits müssen Manager und Personalabteilungen neue Wege finden, Top-Performer während der Krise zu halten, um sich Wettbewerbsvorteile im „War for Talents“ nach der Krise zu sichern. Existierende Diskussionen rund um „equal-pay“ und „veränderte Mitarbeiterbenefits für die Generationen Z und Y“ werden perspektivisch weiter in den Fokus rücken – hier liegt eine Chance, die es zu nutzen gilt: Die Coranakrise kann als Katalysator dienen: Mitbestimmungsgremien zeigen sich lösungsorientiert – der offene Umgang mit Mitbestimmungsgremien kann ausgebaut werden. Mit gemeinsamem Problemverständnis, Weitblick und beidseitiger Veränderungsbereitschaft können Unternehmen die Krise zur Veränderung von Entlohnungs- und Arbeits(zeit)systemen nutzen.

Nach „Erste Hilfe“-Maßnahmen, wie z.B. Kurzarbeit müssen Unternehmen die Balance zwischen Mitarbeitermotivation und Liquiditätsoptimierung finden. Durch die Krise induziert zeigen sich im Wesentlichen drei Gestaltungsspielräume mit jeweiligen Interdependenzen (vgl. Abbildung 1):

  • Erste Hilfe
  • Stabilisierung
  • Neuausrichtung/Nachsorge

Erste Hilfe: Nutzung staatliche Hilfsprogramme und ggf. vorhandene tarifliche Flexibilität als erste Rettungsanker

Kurzarbeit, freiwilliger Gehaltsverzicht und die Nutzung tariflicher Flexibilität sind nur einige Beispiele für Maßnahmen, die zu den „Erste-Hilfe-Schritten“ vieler unserer Klienten gehören. Unserer Erfahrung nach sind diese aber mit Bedacht zu wählen – öffentliche Liquiditätsdiskussion schaden dem Arbeitgeberimage nachhaltig – auch über die Krise hinaus. Dies gilt gerade bei Unternehmen mit hoher Solvabilität und Beliebtheit vor der Krise. Bei bereichsbezogener Kurzarbeit steigt die Unzufriedenheit auch innerhalb des Unternehmens zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen. Erschwerend kommt hinzu, dass sich bei längerer Dauer zunehmend Demotivation von Leistungsträgern durch Nutzung pauschalisierender Maßnahmen einstellen kann.

Unser Fazit: Erste-Hilfe-Maßnahmen müssen mit Bedacht gewählt werden und eignen sich nur zur kurzfristigen Liquiditätssicherung.

Stabilisierung: Klassische monetäre Anreizsysteme sind für Unternehmen nur schwer bedienbar – immaterielle und angepasste monetäre Anreize gewinnen an Bedeutung

Klassische Anreizsysteme werden während der Krise an bedeutungsloser – so verlieren variable Entgeltmodelle (z.B. Umsatzbeteiligungen) durch massive Umsatzeinbrüche an Wert oder der Firmenwagen durch Home-Office-Regelungen/virtuelles Zusammenarbeiten an Bedeutung. Eine Stärkung von Anreizen mit direktem Krisenbezug beispielsweise durch die Nutzung steuerfreier Boni für „systemrelevante“ Bereiche oder durch ein angepasstes Ideenmanagement mit dem Fokus auf krisenrelevante Incentivierung werden bereits häufig bei unseren Klienten diskutiert. So können existierende Zielsysteme auch auf den Krisenmodus angepasst werden (z.B. Umsatzziele und Aktienoptionen können durch langfristige Business-Continuity-Ziele und immaterielle Anreize ergänzt werden.)

Unser Fazit: Um Leistungsträger auch langfristig zu binden, müssen Unternehmen Anreiz- und Entlohnungssysteme zielgerichtet und innovativ erweitern.

Neuausrichtung/Nachsorge: Flexible Arbeitszeiten und -orte sowie alternative Entlohnungssysteme gewinnen durch Generationswechsel an Bedeutung – die Coronakrise wirkt hier als Katalysator

Schon vor der Krise wurde deutlich, dass (zukünftige) Mitarbeiter der Generationen „Y“ und „Z“ einen viel größeren Wert auf virtuelles Arbeiten, Spaß und Leidenschaft bei der Arbeit und Freiheit legen als vorherige Generationen. Klassische Motivationsmotive wie Geld und Status rücken bei diesen Mitarbeitern zunehmend in den Hintergrund. Viele unserer Klienten teilen die Ansicht, dass die Krise diese Entwicklung beschleunigt und somit die Definition des „new normal“ nach der Krise verstärkt: Vorher häufig als schwierig umsetzbar definierte Arbeits(zeit)modelle werden plötzlich zur Normalität (z.B. Etablierung Home-Office, Kürzung Wochenarbeitszeit) auch eine Etablierung partizipativer Entlohnungssysteme (z.B. Bonusverteilung durch Mitarbeiter) wird bereits in einigen Unternehmen intensiv mit Mitbestimmungsgremien diskutiert. Ein zunehmender Ausbau von immateriellen Anreizen (z.B. Unterstützung Kinderbetreuung, Job-Rotation-Modelle) beobachten wir ebenfalls – und das, obwohl diese gerade in Deutschland bisher eine untergeordnete Rolle gespielt haben.

Unser Fazit: Corona ist eine Chance, Anreiz- und Entlohnungssysteme „neu zu denken“.

Denken Sie auch über neue Gestaltungsinitiativen der Anreiz- und Entlohnungssysteme in Zeiten von Corona nach?

Sprechen Sie uns gerne an und profitieren Sie von unserer langjährigen Erfahrung: Annette Putzer (Büro Frankfurt) unter +49 151 52191897 oder annette.putzer@conmendo.de, Ingo Schädler (Büro Düsseldorf) unter +49 151 276 55 290 oder ingo.schaedler@conmendo.de.

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